靠“谈心”赢下AI竞赛？微软CEO纳德拉的“创始人模式”学习笔记

前段时间，“创始人模式”和“经理人模式”成为了硅谷热词。一个月过去了，其实我们大多数人还在云里雾里。（P.S.经理人模式，单纯由C级高管经营公司；创始人模式，由创始人经营公司。)

毕竟连“概念制造者”YC联创Paul Graham本人回应称：我只是为了证明“创始人模式”确实存在。“如何实现创始人模式”需要一年的研究，而且要写成一本书！！！

PG认为，硅谷一直被管理类书籍教的“经理人模式”蒙骗——公司想做大做强，就要交到C级高管手里。但是，根据多位创始人的控诉，这往往意味着：雇佣专业骗子，让他们搞垮公司。

真的如此吗？《财富》数据统计，目前在《财富》美国500强公司中，仍有22家公司由创始人经营。对比每家公司现任创始人兼CEO任期内业绩&其他500强公司同期业绩。（P.S.以累计回报作为衡量业绩的指标，包括股价表现和股息。）

结果显示：创始人兼CEO大获全胜。

• 创始人兼CEO公司的中位数回报率为1,129%；其他500强公司的中位数回报率仅为57%。
• 创始人兼任CEO公司的中位数回报评分202分；其他500强公司的中位数回报评分92分。（与标普500指数对比，评分100分代表与市场表现持平）
• 创始人兼任CEO公司的中位数表现评分为656分。（公司与行业的表现对比，评分100分代表公司与行业表现持平）

当然，这种方法不太严谨。

一方面，我们无法算出“创始人模式”和“经理人模式”的失败率。为什么只有22家公司保留“创始人模式”，其他478家公司都试错失败了吗？这会不会意味着“创始人模式”更可能为公司招致大灾难？

另一方面，因为没拿到这些公司的内部管理数据，我们只能看到表面共性。比如，有的创始人学习如何做一位“经理人”；有的经理人也会模仿“创始人”风格。

大胆设想，是否存在一种管理模式，能够打破“创始人”和“经理人”的藩篱？对于前者，我们听惯了乔布斯、马斯克们的波澜壮阔；而对于后者，或许微软CEO纳德拉的“刷新”故事也能带来启发。

近日，The Information发布了一篇文章Nadella’s Network: How Microsoft’s CEO Avoids Getting Disrupted。适道的读后感是，纳德拉的管理法则其实是一种适用于经理人的“创始人模式”，非常值得研究。

生存为先，避免致命决策组合

创始人模式的核心：一切为了生存。

如果我们转换思路，会发现——大公司的陨落不在于你做对了什么，而是在于你做错了什么。

管理者要避免出现致命决策。

没有人会主动摁下“自杀按钮”。但往往，致命决策由两个以上“无害”的决策相互作用产生。

我们拿微软举例。作为PC时代的微软“老船长”，鲍尔默非常注重营收增长，并通过优秀的销售人才，将 Windows的“价值”卖到极致。2006 年，Windows操作系统占据96.9% 的市场份额，其中 Windows XP占据 86.8%。同时期，比起爱“瞎折腾”的苹果，“优等生”微软总是能给出漂亮的报表，甚至在08年金融危机时，微软的账上也趴着非常充足的现金。

但沿着“Windows至上”的思路，一些“无害”决策开始为微软酝酿危机。

1998年，微软内部开发过一款触摸屏电子书阅读器，被取消的原因是“不像 Windows”。（2000年，鲍尔默上任CEO）

2001年，苹果推出iPod。当众人认为微软要去抢地盘时，鲍尔默“安静如鸡”。

2006年，微软终于推出了音乐播放器Zune。但45天后，第一代iPhone问世了。鲍尔默对着镜头哈哈大笑：“我的天！不如花99美金去买一支摩托罗拉Q！想让人们花500美金去买一部手机？这简直是开玩笑吧！”

而且，此时微软还想延续PC时代的赚钱模式——想靠卖手机操作系统致富，授权费约为10~25美元。

现在来看，这一系列都是“昏招”。但你能说鲍尔默对营收的过分关注有错吗？

沉吟片刻…..也就是说，公司的掌舵者必须站在暸望台，时刻察觉危险信号，避免发生“致命连环撞”。

掌舵者的角色可以是创始人，但也可以是CEO。

只是出于各种原因，创始人的嗅觉可能更加敏锐，手段也更有魄力。

因此，外部CEO真正重要的事情是培养自己对潜在致命决策的敏锐嗅觉。

我们再来看微软CEO纳德拉如何教科书级别般地“发现危险”？

纳德拉永远保持与创业者、风投家、财富500强公司CEO的对话。

比如，谷歌刚刚宣布升级Gemini。

第一时间，纳德拉就开始“采访”Perplexity AI CEO Aravind Srinivas。内容包括“如何看待Gemini在单一提示中处理大量文本的能力”“相比OpenAI，表现如何”等等。据此，Srinivas认为，纳德拉的管理方式属于“创始人模式”。

可以说，纳德拉是微软的“首席信息收集官”。

虽然很多科技巨头的CEO会花时间与业内其他领导者交换意见，向客户提问，在达沃斯论坛社交等等。但只有纳德拉，真正将“信息收集”作为CEO工作的一大支柱。

每天，纳德拉与其他公司的CEO打两次电话。

每周末，纳德拉与微软总部所在地——西雅图的公司高管们见面。

每隔一段时间，纳德拉与创始人们进行圆桌会议，并在旧金山、纽约、以色列等地与风险投资家进行交流。

他的定期“谈心”对象包括OpenAI的CEO Sam Altman；Perplexity AI的CEO Aravind Srinivas；Personal AI的CEO Suman Kanuganti；Moveworks的CEO Bhavin Shah等人。谈心内容包括，深入探讨如何训练模型；微软如何进一步提升Azure云服务，以吸引更多小型AI开发者等等。

纳德拉还经常给风险投资家打电话，打探新兴创业公司的情报。其中一位Madrona Ventures的管理合伙人S. Somasegar表示：纳德拉总会问两个问题——最近有哪些让你兴奋的创业公司？你最近结识了哪些值得认识的人？

每一位优秀CEO都充满好奇心。但纳德拉与众不同的是，他接触的人群范围非常广泛，从而可以不断地积累对话数据，使其成为自己决策的依据。

当然，“谈心”效果非常显著。

比如，纳德拉与谷歌DeepMind联创Mustafa Suleyman定期联系。

2022年，Suleyman创立了Inflection，微软马上对其进行投资。

2023年，两人之间的对话更加频繁。

2024年，纳德拉说服Suleyman加入微软，负责120亿美元的必应搜索业务，以及微软内部的AI项目。对，就是那个创造性的“活剥”计划。

温和只是手段，一切为最重要的目标

商业不是爽文，而是一个持续迭代的游戏。

掌舵者做每个决策时，至少会产生两个影响：

1. 决策本身的后果。

2. 做决策的“动作”对组织成员产生的一连串影响。

比如，当你跳出来改变某位员工在专业领域的决策时。即使你是对的，也会对其他员工产生后续的负面影响。你要做的是及时修复，防止组织像多米诺骨牌一样慢慢倒下。

这正是“创始人模式”不擅长的地方。“独裁”很容易让公司乱成一团，人人都在等老板发话。

比如，在“创始人模式”中，越级会议会成为常态，但你不能用管20人的方法来管2000人。创始人必须要有授权，至于授权边界、灵活程度需要因公司而异，但没有一本书能教你如何做。

PG认为，当“创始人模式”失效时，公司就会陷入大混乱；而在经理人模式下，不及格CEO带来的损失却可以被规则框住。

接手“大公司病”微软后，纳德拉是如何重启呢？

上任伊始，纳德拉就明确了“移动为先，云为先”战略：让Windows、Office应用实现跨平台、跨设备的移动化和云端化；与苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立了合作关系。

如今，纳德拉已经成功领导微软经历了两次跨时代变革：从PC时代到云计算时代，现在又平稳过渡到了AI时代。

一切的一切，纳德拉选择从重塑企业文化开始。

在比尔盖茨和鲍尔默的领导下，微软保留了“狗咬狗”的狼性文化。一个团队中，一部分人被贴上“精英”标签，升职、加薪随之而来；一部分人被贴上“老鼠屎”标签，面临被解雇的窘境。

这其实非常不利于员工真正地“做事”。纳德拉认为：“我们的态度应该从‘什么都懂’转为‘什么都学’。我想给员工减减负并传达这样的信息：他们不需要摆出一副‘我什么都懂’的样子，以确保自己的安全地位。他们可以犯错，但我希望他们保持好奇心，不断地学习新事物。”

于是，“一个微软”的公司文化加速在微软扎根，员工们从“固定型思维”转变为“成长型思维”。当他们开始真正地“做事”，“一个强大的微软”也在逐步复兴。

这里可能有个分歧。

在“战时”情况下，很多公司掌舵者往往会采取雷霆手段，比如乔布斯，马斯克，他们甚至不惜加剧矛盾，制造出一些混乱，只要最终对公司有利。

实际上，无论是雷霆手段，还是菩萨心肠，仅仅是表象。一切都是为了实现最重要的目标，而纳德拉最初的目标是推动“移动为先，云为先”战略。

他清楚地知道，将精力放在“狗咬狗”内斗的组织不能担此重任。纳德拉回忆，“我比以往更清楚地意识到，我的工作是培育企业文化。如果不专注于培育出让员工尽心尽力的企业文化，那么只能是一事无成。”

多维连接，汲取一切资源

一般而言，创始人至少具有3个优势：

1. 社会资源：创始人拥有更多的社会资源，突破他人想象力的边界，帮助组织找到新的解决方案。

2. 广度和深度：创始人对整个业务和相关人员有一定了解，这种全面的认知能够帮助他们发现、避免致命决策组合。

3. 激励机制：创始人更愿意全身心投入公司事业，而经理人更关注当前表现能否为下一份工作铺路。

但这些优势并非只能创始人独有。

讲一个小故事。

2023年夏末，纳德拉坐在一个阳光充足的会议室里，对面是一小群AI公司创始人，其中许多公司还没什么名声，仅筹集了几百万美元的种子轮融资。

纳德拉没有讨论如何投资这些初创公司，也没有说服他们成为微软的客户。他更像是一位市场分析师，询问大家如何考量客户需求，构建AI应用程序的技术障碍等等。

重点来了。其中一位创始人正在构建小型语言模型，可以在智能手机和笔记本等个人设备上运行，用户信息无需上云。纳德拉非常详细地询问了这位创始人，关于运行小模型的技术局限性，以及预估的市场规模等问题。

一年后，在微软Build 2024大会上，纳德拉发布了配备专用硬件的“新一类Windows PC”，能够在设备上运行小型语言模型，保护用户的个人数据。

除此之外，纳德拉几乎是抓住一切学习机会，all in AI。

伦敦证券交易所集团（LSEG）CEO David Schwimmer透露，纳德拉曾询问微软正在开发的一种新型金融产品，以及高度监管、风险规避的金融行业如何接受生成式AI这样的新技术。

纳德拉还经常与农业巨头Land O’Lakes的CEO Beth Ford保持联系。他向Ford咨询了有关水资源获取的信息，因为微软需要水来冷却其数据中心。Ford建议纳德拉关注耐旱水源的开发，这一领域正是Land O’Lakes多年研究的重点。

结语

回到文章开头提出的问题：是否存在一种管理模式，能够打破“创始人”和“经理人”的藩篱？

风险投资家Chamath Palihapitiya表示：在硅谷，有两种类型的人。一种是能够从第一性原理出发解决问题的人，他们会无情地解决行不通的部分；另一种则是其他人。

虽然这种心态多见于成功的创始人，但拥有这种心态的经理人，同样可以成就伟大的企业。