谷歌CEO中招管理盲区，战时CEO才能决定公司存亡

引言

在动漫中，英雄通常有两种形态——打小怪用日常形态；打中怪用变身形态。

一旦遇到大boss，这两种形态明显顶不住。此时，我们将看到一个放之四海而皆准的爽文桥段——英雄即将狗带，精神的力量让他激发出“六亲不认”的战时形态，旋即将大boss掀翻在地，跪地痛哭。

假设CEO是美少女战士，面对最大反派贝利尔女王，只有通过“月野兔”——“水兵月”——“超级水兵月”——“永恒水兵月”——“新后倩妮迪”的4次形态进化，才能取得胜利。

同理，“和平状态”和“战时状态”对应着CEO的不同形态。

“和平时期”指公司在自己的核心市场中拥有比竞争对手更大的优势，且市场正处在增长时期。此时，CEO需要专注于扩大市场，用各种方式鼓励技术创新，激发创造力，以寻找各种公司横向发展的可能性，而不是打败竞争对手。

正面案例：此前的Google——不遗余力地为互联网提供“加速器”，如QUIC协议。

“战争时期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威胁：竞争对手、剧烈的宏观经济变化、市场变化、供应链变化等。此时，公司“弹药有限”，CEO必须不惜一切代价达成最重要、最紧迫的目标。

如果CEO不马上采用雷霆手段，而是“渐进式创新”，问题就会接踵而至。

反面案例：近期的Google。虽然Google已经用一个又一个的产品证明自己还在跑，但每次产品更新都会带来“新笑话”。最不容忽视的是，其作为“搜索霸主”的优势在缩小。

Gartner预测，到2026年，传统搜索引擎的搜索量将减少25％，AI解决方案或将取代过去在传统搜索引擎中执行的用户查询。

Google交出的最新答卷呢？emmm就是那个建议网友吃石头的AI搜索。

“老对手”笑开了花。Stat Counter统计，2024年4月，微软Bing网络流量环比增长15%，而Google环比增长仅为1%。

“新对手”也暗自窃喜。据AI产品榜统计，2024年4月，Chat GPT“套壳之王”Perplexity在AI搜索引擎类别的访问量为7353万次，仅次于微软Bing，甚至被视为未来的“Google杀手”。

那么，Google的CEO Sundar Pichai做了什么？

据FT在两个月前的报道，Pichai做了一个自由创新空间，让大家可以随意创新，不用担心砸公司“权威性”招牌；他亲自担任“AI首席产品官”，参与日常决策，关注AI 产品细节，包括决定如何在产品中整合GenAI功能；他温和包容，让大家共同探讨问题，但引来“狼性”员工吐槽：领导层只会指出“模糊的AI方向”，缺乏自己的真正立场，会损害公司的根本利益。

微软CEO Nadella曾放豪言，要让Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一样被淘汰。

能不能实现不知道，但Google和“硅谷好人”Pichai是真的要打场硬仗。

行业巨头尚且如此。对于小公司来讲，无论是突然冒头的竞争对手，多变的政策环境，还是受不了风吹草动的供应链，“迎战”时刻只会更多。

a16z创始合伙人Ben Horowitz曾表示，自己只当过9个月的“和平期”CEO，之后的7年就一直担任“战时CEO”。而他在管理上的最大发现是“和平时期”与“战争时期”需要截然不同的方式。有趣的是，大部分管理书籍都教你怎么在“和平时期”当CEO，却不说怎么做一个“战时CEO”。

何种形态称得上一个合格的“战时CEO”？适道综合Ben Horowitz和NFX的观点，尝试给出可参考的答案。

01 “和平时期”的loser，“战争时期”的winner

乔布斯在1997年返回苹果时，苹果距离破产只有数周时间，这是典型的“战争时期”。他要求每个人都精确地执行并遵循自己的计划，在核心任务之外没有个人创新的余地。

而Google的管理层允许甚至要求每位员工将20%的时间用于自己的新项目，以此来促进“和平时期”的创新。

这就是对比。二者不分优劣，都非常有效，但你需要在合适的时候做合适的管理，具体区别如下：

协议：“和平时期”的CEO知道正确的协议将赢得胜利；“战时CEO”为了胜利有时会违反协议。

放权：“和平时期”的CEO专注于全局，赋予员工做出详细决策的权力；“战时CEO”会做任何事情，旨在保证公司当前的主要目标得以执行。

人才：“和平时期”的CEO招募大批有志之士；“战时CEO”除了保证公司有足够的优秀人才，该裁人时不会手软。

公司文化：“和平时期”的CEO花时间定义公司文化；“战时CEO”用战争定义公司文化。

优先级：“和平时期”的CEO总是留有Plan B；“战时CEO”有时要为Plan A孤注一掷。

路线：“和平时期”的CEO知道该如何做让公司保留巨大优势；“战时CEO”则会剑走偏锋。

边界：“和平时期”的CEO尽量让自己的行为不越界；“战时CEO”为达目的有时会做一些“很过分”的事。

竞争：“和平时期”的CEO希望利用自己无形的优势打败对手；“战时CEO”更倾向于贴身肉搏。

市场：“和平时期”的CEO目标是扩大市场；“战时CEO”专注于赢得市场。

创新：“和平时期”的CEO尽量容忍偏离计划的事；“战时CEO”则完全不能容忍。

专制：“和平时期”的CEO不会主动表态；“战时CEO”则希望自己的声音和意志回荡在整个公司。

冲突：“和平时期”的CEO最大程度地减少冲突；“战时CEO”有时却会加剧矛盾（只要对公司有利）。

共识：“和平时期”的CEO努力争取广泛的支持；“战时CEO”不会刻意建立共识，但也不会容忍分歧。

培训：“和平时期”的CEO会培训员工，确保他们对公司高度满意，实现职业发展；“战时CEO”对员工“军训”，以确保他们打仗不输。

退出：“和平时期”的 CEO 可以选择退出市场占有率不是第一的业务；“战时CEO”的“退出选择权”是奢侈品。

CEO能否同时兼具两类技能？有人觉得，我是“和平时期”的loser，但可能是“战争时期”的winner。

类似的例子确实存在。比如John Chambers完全胜任了思科“和平时期”的CEO，但在思科与Juniper、HP“打仗”时，却力有不逮；乔布斯在“和平时期”被放逐，但在最激烈的“战争时期”回归公司，带领苹果走向辉煌。

对于这个问题，Horowitz相信答案是肯定的，但非常难。这意味着CEO不仅要理解许多管理规则，还要灵活运用，包括在关键时刻违反甚至重塑规则。

02 心态是成败的最大杠杆

到底如何做呢？NFX认为，CEO的心态是任何公司成败的最大杠杆。而且这家著名风投是真的找到了近十位以色列数十亿美元公司的CEO进行现身说法。注意，这里不说立场，只吸纳观点（狗头保命）。

原则一：关心你的员工

顶级领导者的一个显著特征：深切地关心着公司、产品、客户，尤其是团队成员。

虽然每家公司都说自己关心员工，但在顺境中提供员工福利和在逆境中关心员工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示：“请将员工置于中心。当你的团队强大有韧性，公司就有更大机率冲过难关。而员工也会记住，危险时刻，公司是自己的稳定和理智的来源。”

原则二：专注于绝对优先

明确业务的绝对优先级，以及如何完成。

Lightricks的Farbman指出：“专注和优先排序是保证企业长期成功的关键。虽然每个初创企业都不断地被提醒要专注，但是在‘战时’，这将提升至一个全新的高度。如果你不善于管理公司优先事项，危机会吞噬你。而专注是制胜的关键。”

如果你的优先级调整没有显现，说明你的思考不够深入。当形势特别严峻时，CEO必须回归本质：优先处理关键事项，将其他一切放在次要位置。包括去除“可有可无”功能，不产生实质性影响的特性。你需要重新思考究竟哪个关键点需要被推动，以及团队要如何不惜一切完成目标——CEO的工作是确保每个成员知道自己需要完成的工作，在目标中扮演的角色。

原则三：定期沟通

“战时CEO”需要与团队保持清晰、透明、定期的沟通。沟通内容不仅包括业务更新，还要让员工觉得自己被联系、被支持，属于集体的一部分，这会让团队成员更加团结，彼此信任。

有的CEO可能会在危机浮现时与员工沟通，没几次就停了。注意，即使你认为公司已经度过了最糟糕的时期，也要继续沟通下去，因为潜在影响可能远超你想象。对此，CEO需要建立一个“沟通惯例”，符合员工预期和依赖。

Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建议：“即使你没有什么新内容要说，也要与团队沟通。” “不要低估员工在动荡时期听到你的声音（最好是看到你）的重要性。人类很多时候都是在混乱的现实中寻找归属感和稳定感。”

原则四：以身作则

Honeybook CEO Oz Alon表示：“对我来说，最重要的一课是以身作则。” 如果你从本文中只能记住一个观点，就应该是这点。

一切都从你开始，你是CEO，是灵感的来源，是人们仰望的对象，你必须成为你自己愿意追随的人。这包括，你需要参与并成为解决方案的一部分。你需要在场，需要被看到；在Zoom展示你的面容，出现在办公室，主动并亲自给员工发短信。有时，要在员工需要时站在他们身边。

Wix的Abrahami总结道：“作为CEO，你是领导者。所以，领导吧。如果你是在困难时刻不抛弃团队的领导者，就让团队知道并感受到这一点。”

原则五：万全应对

无论何种危机来临，计划不能少。如果情况会比想象的更糟，那就改变路线以反映新的现实——列出公司将面临的所有破坏力量。

Papaya Global的CEO Eynat Guez指出：“对于任何一种可能情况，你都要有应对措施。”你的工作是减少破环因素对业务和客户的干扰。不仅要告诉你的团队该做什么，还要让他们能够为团队整体的目标而努力。

原则六：找到适度区

“适度区”指CEO为企业找到一种恰到好处的状态。

注意，这不是平衡的艺术。适合你的“适度区”很可能相当极端。关键在于找到一个定制化、细致入微的解决方案，充分考虑你的特定背景和每个问题的情况，包括在创始人所有主要领域——培养自我、管理员工、与投资者沟通、在市场中导航——学会识别“适度区”。这是一项不明显，但能够将世界级企业家与其他人区分开的技能。

CEO随时都会被拉向不同的方向。你需要同时处理短期需求和长期目标；在最坏情况和最好结果之间权衡；在现实主义和乐观主义之间找到平衡——无论是日常事务还是危机期间。

短期与长期。eToro的CEO Yoni Assia说：“面对前所未有的挑战，‘战时CEO’迅速做出艰难决定，以保护公司和员工。他们会在短期危机管理与长期战略愿景之间找到平衡，确保公司保持韧性和适应性。”

原则七：练习乐观

几年前，我写过：成为强大初创企业CEO的部分原因在于乐观。

要乐观。对你的团队、对你自己、对你获胜的机会保持乐观。没有这一点，很难让自己和他人保持动力。

你必须知道你可以建设未来，以某种重要方式增加价值。这种愿景在危机时期不能消失。事实上，此时，乐观就是你能带给团队的最佳心态。

我很喜欢Frank Herbert在《沙丘》中的一句话：“重压之下，心态可以积极或消极：开或关。把它看作一个光谱，一端是负面的无意识；另一端是积极的超意识。”

你的心态可以被训练，那么就在顺境中练习乐观，以便于在一切都出错时仍能保持乐观。

03 Google需要一个真正的战士

我们继续举Google的例子。作为一家伟大的公司，其成长经历不会一帆风顺。

1998年，Google由Larry Page和Sergey Brin共同创建。在KPCB和Michael Moritz的建议下，两位“Google Guys”招募“灵魂人物”Eric Schmidt担任CEO，任期从2001年到2011年。

在Schmidt的10年统治期，Google成长为行业巨头。2004年，Google上市时的市值为230亿美元，2011年市值超过3000亿美元；2004年营收为32亿美元，2011年增长到380亿美元；2004年净利润为4亿美元，2011年增长到97亿美元。

Schmidt是完美的“和平时期CEO”，因此当Larry Page回归接任时，外界传来了很多杂音。

再次感叹，历史是何其的相似。彼时，Google也遇到了一些“大公司病”。

2010年11月，《纽约时报》发表了一篇报道。多位Google员工和前员工称，公司过于官僚和膨胀。例如，Google过去将工程师从事的项目限制为10个，但近年来已经增加到20个，甚至40个项目。更糟糕的是，公司鼓励他们较少地开发新产品，而是专注于优化现有产品。还有一位项目经理透露，是时候辞职了，因为他需要在电子邮件里添加抄送很多人。文章发表后，Schmidt勃然大怒，要求《纽约时报》撤下文章。

除了官僚主义，Google还错过了社交网络，被Facebook抢了“新巨头”的风头。

暗礁险滩，彼时的Google需要一个真正的战士“重新创业”，而不是一个长袖善舞的“大管家”。很快，2011年1月，Schmidt宣布CEO职位由Larry Page重新担任，自己将转任公司执行董事长。

刚上任，Larry Page就重组公司高管，亲自负责大多数重要产品部门，包括YouTube、广告和搜索，并在每个部门顶层任命一位类似于CEO的经理，希望能够复制Android的成功。随后，他代表Google，对Facebook的威胁做出了回应，并推出了社交网络Google+。2011年夏天，Google拿着统一、连贯的界面重新设计了所有产品。2012年，Page斥资120亿美元收购了摩托罗拉，保护Android不受苹果和其他公司的诉讼困扰。年底，Google开始在Kansas City安装超高速光纤网络，为城里所有人提供免费的互联网连接。有的项目虽已扑街，却在当时重振了格局…….到Page重新掌管Google的第四年，公司状态极佳，股价升至700美元以上。

Page总结了他的管理原则：

-不要推诿：亲自做事，加快进度。

-如果不能增加价值，就不要干涉其中。让那些真正做事的人去相互讨论，你去做其他事情吧。

-不要官僚主义。

-想法比年龄重要。年龄小并不意味着不值得尊重与合作。

-你所做的最糟糕的事就是用一个“NO”阻止别人做事。如果想说“NO”，你就要帮助他们找到更好的方法。

但是，2015年，接棒CEO的 Pichai似乎又变回了长袖善舞的“大管家”。

2004年，Pichai进入Google；2008年，他在技术专家中变得非常出名，当时Pichai与别人共同领导优化了Chrome。在担任CEO之前，Pichai最后一次重要晋升是负责Android。两名前员工说，Pichai主要是为了遏制该部门的野心。他砍掉了让Android成为贯穿谷歌所有产品的主导软件程序的正式计划，理由是怕内斗。

确实，Pichai在很大程度上避免了Google内斗，他在公司的各个部门都建立了盟友，几乎在每个部门都担任过职务。

根据《华尔街日报》2020年的报道。有人认为，Pichai之所以得到了CEO职位，是因为他是那个最不需要这个职位的人。

甚至在4年前的报道中，员工对Pichai的评价和现在没什么区别。

一种是“Pichai很体贴，非常具有包容性。”“Pichai总是喜欢分享他小时候的故事，来激励年轻人。”“Pichai富有同情心，他关心人们。”

另一种是“Pichai给人留下一种深受挫折的印象，在需要做出决断时有些犹豫不决。”“如果Google内部存在批评，那就是在内部有太多相互竞争的声音，Pichai对我们真正必须做什么从来没有足够全面的视角。”

如今，AI战场狼烟四起，一些原本的优点在公司利益面前不再是优点，而原本的缺点却被无限放大。

可以看到，Pichai的“渐进式改革”与微软Nadella的“大刀阔斧”形成了鲜明对比，而Google内外的高级利益相关者正在敦促 Pichai 采取更激进和果断的行动。

至少，大家期待一个“不出笑话”的Google AI 。